Banner_540x60_AMSP.jpg

GASTRO_540x60_sleva__002_.jpg

EU_540x60_2.jpg


Mezinárodní výzkum strategického řízení v malých, středních a rodinných firmách

Malé a střední firmy začínají systematickému strategickému řízení věnovat pozornost, zároveň ale stále mají v řadě aspektů prostor k efektivnějšímu způsobu řízení. Svoji konkurenceschopnost a rozvoj mohou dále podpořit například intenzivnější prací se strategickými informacemi, zaměřením na některé typy inovací, využíváním potenciálu, který nabízí zahraniční trhy nebo systematičtějším řízením implementace strategie.

Takové jsou hlavní závěry rozsáhlého mezinárodního výzkumu přístupu malých, středních a rodinných firem ke strategickému řízení, na kterém se pod vedením Mendelovy univerzity v Brně podílela švédská Jönköping International Business School, slovenská Vysoká škola manažmentu, Asociace malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR a asociace POPAI CE.


Sběr dat mezi majiteli a manažery více než 1000 kvótně vybraných firem z České republiky, Slovenska, Švédska a Finska realizovala agentura STEM MARK. Výzkum také identifikoval některá významná rizika pro rozvoj rodinných firem.


„Výzkum ukázal, že významná část českých i zahraniční malých a středních firem, přestože přirozeně inklinují spíš k intuitivnímu a ad hoc stylu řízení, už využívá i přístupy typické pro systematické strategické řízení,“ uvedla koordinátorka projektu Alena Hanzelková z Mendelovy univerzity v Brně.


Konkrétně malé a střední firmy:

  • věnují pozornost stanovení strategii i tomu, aby byla přijata/podporována klíčovými skupinami/jednotlivci – zejména majiteli a managementem,
  • v řízení využívají cíle, hodnotí svůj výkon,
  • zaměřují se na výběr a budování jasné konkurenční výhody,
  • věnují se otázkám firemní kultury i organizační struktury jako předpokladu pro úspěšnou realizaci strategií,
  • zabývají se vlastnickou strukturou, její kvalitou a funkčností,
  • zaměřují se na inovace – zejména rozvoj stávajících produktů nebo na inovace firemních procesů,
  • pracují s některými typy „tvrdých“ strategických informací – zejména informací o zákaznících, jejich požadavcích a spokojenosti, vývoji poptávky po svých výrobcích/službách, částečně s informacemi o změnách v legislativě, vývoji technologií,
  • systematičtěji se zabývají i hodnocením dostupnosti zdrojů – zejména financí a znalostí/dovedností, které považují pro svůj rozvoj za významné.


Výzkum ale také potvrdil, že v přístupu malých a středních firem ke strategickému řízení stále existují další praktické nástroje nebo přístupy, které významné množství malých a středních firmy stále nevyužívá:

  • strategie jsou stanovovány spíše na kratší období, maximálně dva roky,
  • ve svých strategiích firmy stále poměrně málo využívají rozvojových možností, které nabízejí zahraniční trhy,
  • v oblasti inovací méně často staví na rozšiřování produktových řad a vývoji nových produktů nebo využívání nových technologií,
  • méně sledují aktivity svých konkurentů, trendy a změny ve společnosti s potenciálním vlivem na své podnikání,
  • firmy se také méně často zabývají úvahami a hodnocením některých zdrojů – zvláště kontaktů a společenských sítí, časových kapacit nezbytných pro realizaci strategie nebo dodavatelů,
  • firmy často deklarují, že ne vždy zaměstnanci znají firemní strategii a tudíž nevědí, co se od nich pro její úspěšnou realizaci očekává,
  • ve firmách není běžné využívání podrobnějších ročních plánů pro dennodenní řízení realizace strategie.


Všechny výše uvedené aspekty mohou pro malé a střední firmy v oblasti jejich řízení a dalšího rozvoje představovat významné příležitosti, nebo být naopak brzdou pro jejich úspěšnou existenci a rozvoj. Libor Musil, zakladatel a majitel úspěšné české firmy Liko-s, vítěze soutěže Rodinná firma roku 2014 AMSP ČR, k tomu dodává: „Bez pravidel firemního chování, stanovení a jednoduchého měření úspěchů každého pracovníka je firma v chaosu a dají se realizovat pouze jednoduché strategie. Je to potom boj o přežití ze dne na den, od výplaty k výplatě. A to lidi nebaví. Sdílenou firemní kulturu a přehledné organizační uspořádání, kde je jasně nastavená zodpovědnost každého pracovníka za výsledek, bereme jako základ pro dosažení vyšších strategických cílů. A o to v podstatě jde – klást si vysoké cíle a snažit se je dosáhnout.“


Zajímavé také je, že české, slovenské, švédské i finské malé a střední podniky se strategickému řízení svých firem věnují přibližně stejnou měrou, rozdílně se ale zaměřují na některé dílčí aspekty. U českých malých a středních firem je za potenciálně závažné riziko možné považovat to, že oproti zahraničním malým a středním podnikům věnují méně pozornosti promýšlení svých strategií na více let dopředu. Karel Havlíček, předseda Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR a podnikatel tento aspekt komentuje: „Každá firma, včetně malé a střední musí vědět, kam kráčí a co bude dělat za pár let. A to jak na úrovni svého zaměření, tak v oblasti klíčových produktů. Není nezbytně nutné, aby každá malá firma měla dokumenty typu strategického plánu, ale její vlastník nebo šéf je povinen vědět, co je dlouhodobým cílem firmy. Následně to musí být schopen v určité struktuře sdělit klíčovým zaměstnancům, bankéřům nebo třeba dodavatelům. Přežije, jen pokud to zvládne.“ „Podstatné je také to, aby byl dlouhodobý záměr firmy realistický – k tomu firmě pomůže, pokud si své plány bude stavět také na základě tvrdých informací o interním i externím prostředí, které jsou často poměrně snadno dostupné. Firmy s nimi ale stále moc nepracují,“ říká Daniel Jesenský, prezident asociace POPAI CE, která obdobné, převážně výrobní, malé a střední firmy sdružuje.


Kromě toho se české malé a střední firmy také méně zajímají o nové možnosti pro rozvoj, které nabízí nové technologie, a při realizaci nových záměrů se také tolik jako jejich konkurenti nevěnují hodnocení svých kontaktů a sítí, jejichž kvalita může mít na úspěšnou realizaci nových záměrů významný vliv. České (a obdobně též slovenské) firmy také zejména oproti skandinávským firmám deklarují výrazně vyšší obtíže v oblasti legislativy a její stability, státní byrokracie a korupce. „Zajímavé je rovněž to, že tlak konkurence je výrazněji vnímán skandinávskými, než českými a zejména než slovenskými firmami, z nichž pouze 29 % vidí konkurenci jako zásadnější problém,dodává docent Pavel Žufan, ředitel projektu.


U rodinných firem výzkum hodnotil některé aspekty specifické pro tento typ firem. Závažným rizikem u českých i zahraničních rodinných firem je zejména to, že jen menší část z nich se systematičtěji zabývá mezigeneračním předáním. Nejvýraznější bylo toto riziko právě u českých a švédských rodinných firem. „Odchod zakladatele z  aktivního řízení firmy a její převzetí další generací je komplikovaný a rizikový proces. Aby se povedl, je třeba, aby obě generace zvládly celé množství náročných a léta probíhajících změn, které se týkají jak firmy a jejího fungování, tak mnoha osobních záležitostí jeho aktérů,“ podotýká k mezigeneračnímu předání Matti Koiranen, emeritní profesor finské University of Jyväskylä, jeden z předních odborníků na řízení rodinných firem. „Nezbytným základem je otevřená komunikace, respekt a důvěra mezi oběma generacemi,“ dodává.


Významná část rodinných firem také uvedla problémy při snaze sladit fungování rodiny s podnikáním. Rizikové může být pro rodinné firmy i to, že často nemají ujasněná kritéria pro zapojování členů rodiny do podnikání, ani jejich odměňování.


Podporu ve strategickém řízení naleznou malé a střední firmy na nové bezplatné platformě www.strategy4smes.cz. V českém, slovenském, švédském a anglickém jazyce se zde mohou otestovat, do jaké míry řídí svoji firmu strategicky, porovnat svoje výsledky s agregovaných daty o jiných malých a středních firmách v České republice, na Slovensku, ve Švédsku a Finsku, a zejména pak vyžít online e-learningové lekce strategického řízení.


Více informací o výzkumu: Alena Hanzelková, Mendelova univerzita v Brně, tel.: 775 958 733, alena_kerkovska@gmx_net

 


Nahoru

Kalendář akcí

« 2019 »
« říjen »
  Po Út St Čt So Ne
40   1 2 3 4 5 6
41 7 8 9 10 11 12 13
42 14 15 16 17 18 19 20
43 21 22 23 24 25 26 27
44 28 29 30 31      

02_EET.png

01_MIST__I___EMESEL.png

03_ANAL__ZA.png

04_MEOHUB.png
04_FB_podnikova_zena.png

04_FB_SC_YB.png

05_FB_R___2016.png

06_YT_R___2016.png


AMSP obrázek 1 AMSP obrázek 2 AMSP obrázek 3 AMSP obrázek 4 AMSP obrázek 5

Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR

Od roku 2001 sdružuje na otevřené, nepolitické platformě malé a střední podniky, živnostníky i spolky. Je hlavním reprezentantem nejširšího podnikatelského segmentu v ČR, vedle legislativy, exportu, inovací, vzdělávání a financování MSP se zaměřuje na rodinné firmy, řemeslníky, začínající podnikatele, lokální producenty a pěstitele, malé obchodní a gastro provozovny, ženy v podnikání a podnikatele na venkově.